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深化人力资源管理 提升发展软实力

2018-01-12   来源: 储洁丽 浏览:

围绕省联社提出打造“三好银行”目标,我行积极响应,及时吹响创建“三好银行”号角,在业务快速发展的同时,注重人力资源管理和开发,通过人力资源规划、员工培训、企业文化、弹性福利、薪酬制度、绩效考核、竞聘上岗、人才梯队、个人职业规划等方面的深入改革和实践创新,助推农商行在激烈的市场竞争中,健康、稳定、持续、快速的发展,为推进三好银行成功创建奠定了坚实基础,提升了“三好银行”创建达标软实力。

一、激发人力资源活力,强化商行发展动能

抓人力资源规划,承接商行战略落地。为适应全行战略转型,为业务发展提供强有力的人力资源支撑,我行党委审时度势,聚焦问题,对症下药,经多方考察调研,决定与上海复理管理咨询公司合作人力资源规划项目。项目以肥西农商行发展战略为根本,从“质”和“量”两个维度出发进行人力资源规划的设计。“量”维度,通过市场标杆研究建立人才需求模型,依据发展目标明确人才数量需求规划;“质”维度,通过岗位价值分析、业务模式分析建立岗位族群,设计人员质量系数明确族群结构,形成人才质量需求规划。两者再结合人才获取及发展建议形成完整的人力资源规划。目前,人力资源规划项目正在如火如荼进展中。

配套构建培训发展体系,有效提升员工岗位胜任能力。一是定制培训课程。我行立足本单位人才特征及管理现状,针对中层管理者管理素质能力欠缺等问题,做好培训规划,倡导建立学习型组织,全员学习、互帮学习,工作学习化、学习工作化,根据员工职业发展能力提升需要、专业技术等级晋级要求,配套构建聚焦员工岗位胜任能力提升的培训发展体系,根据中层管理者、员工在职业发展各个阶段面临的问题、挑战及所需知识、技能的不同,构建个性化、前瞻性的培训课程体系,促使员工有胜任职位的能力。二是着力丰富培训方式。结合我行实际、员工期望,灵活运用统一培训与自主学习相结合、知识讲授与岗位实践、院校培训与职业授课等互相补益的多元化培训方式,提升培训工作满意度和实施成效。三是加大培训过程管理。培训过程管理采取直线上级与人力资源部分工负责的方式,员工直线上级主要负责跟进员工培训心得、帮助员工消化吸收培训内容、督导员工学以致用等;人力资源部主要负责按照年度培训计划牵头协调落实培训师资、现场组织实施培训、组织开展培训满意度评估和效果改进等工作。四是强化培训效用评估。加强培训结束之后对员工吸收效果的有效评估,分时分段综合运用培训知识考试、观念态度转变访谈评估、技能绩效变化程度评估等培训效用评估方法,力保培训所得最大限度向实际观念态度、工作技能、业绩产出的转变,同时让员工感受到组织的重视,重新树立职业自信心。

打造企业文化,洗礼员工心灵。为了让全行员工有一个共同的理想、共同的追求,共同遵循的价值观,共享的精神家园,我行自2013年开始全面打造企业文化。一是开展全行文化大讨论和建设前期诊断。通过这种让员工说心里话,以解决支行实际问题为立足点的文化大讨论,总行权威因对支行员工的重视、问题的解决而得到了有效的提高,一次性高效解决支行反映的问题50余条,管理的氛围更加和谐。二是进行文化大纲及行为规范提炼。与民营企业不同,农商行的文化,是经过600多名员工的集体头脑风暴,集体智慧凝结而成,并围绕肥西农商银行的使命、愿景、核心价值观和 “服务观”、“市场观”、“风控观”、“人才观”理念体系以及《员工行为规范》、《管理者行为规范》、《组织行为规范》去规范和约束农商行发展的方方面面,既沉淀了历史发展精华,又融入了时代赋予的责任。三是开展“每周创意”,畅通了上下沟通渠道。文化打造之初,当看到员工反映的问题被及时解决后,激发出员工强烈的归属感和使命感,我行又以“每周创意”的形式,打造为客户、为员工解决问题制度化、常态化的沟通平台,四年来,共收到有效创意1.2万余条,涉及业务、管理、学习、宣传等方面,需总行协助处理的拟采纳创意6485条,落实率达到50%。四是做实“全员照镜子”活动,让员工积极开展批评与自我批评,让同事之间红红脸、出出汗成为常态,这一活动搭建了员工正视自我不断提升平台。五是开展全员参与的“猎豹行动”,将市场外拓营销以企业文化打造的活动形式固定下来,通过丰富多彩、形式多样的活动引导员工变被动营销为主动出击,为紧张的工作赋予更多的仪式感,深度激发员工营销热情和激情。

二、构建和谐人力资源生态圈

合理统筹,薪酬改革项目圆满落地促发展。薪酬制度关系到全行每一位员工的切身利益,是发挥竞争、激励、优胜劣汰作用的重要内容,是各项工作、决策制度执行和实施的关键。我行薪酬改革项目自2014年启动,历经2年时间精心打磨方才落地,为稳妥实施薪酬制度改革落地工作,我行于2016年初就此项工作进行周密部署,定计划、分步骤,精心组织,通过员工专业技术等级评定、等级反馈确认、薪酬测算、薪酬实施动员会等一系列工作方案,自上而下形成合力,深入扎实推进薪酬项目落地。2016年7月,薪酬落地实施当月,我行党委给予高度关注,要求各包点部门深入基层一线,了解基层员工对于薪酬的疑问和困惑,广泛收集意见及建议,并及时带回至总行主管部门。主管部门针对问题的具体内容给予及时的反馈和说明,针对部分对薪酬制度不理解、有异议的员工,人力资源部通过“一对一”、“面对面”的交流方式与其进行沟通解释,并达成共识。整体而言,薪酬制度推进有序,落地平稳。

绩效考核系统平稳上线,激发员工活力。2016年是我行原绩效考核办法运行的第6年,尽管办法的架构、目标、指标、合规性较合理,但是弊端也日益凸显,仍停滞在绩效考核分配层面,没能上升到绩效管理的高度,导致一些干部员工的积极性有所挫伤。为解决问题,我行积极引入省联社绩效考核系统,并积极部署准备,切实采取多项举措,全面做好绩效考核系统上线工作。一是通过反复试算,调优绩效考核方案,确保考核兼顾效率和公平;二是精心谋划,拟定绩效考核管理办法,经职工代表大会及董事会审议通过后印发;三是召开动员会、宣贯会,统一思想、提高认识,讲解系统考核方案,做到人人知晓方案,从而撬动员工营销的积极性;四是按月考核、次月兑现;五是岗位工资与绩效工资同比考核,相得益彰;六是根据业务发展及时调整考核方案。通过这一系列的举措,确保绩效考核系统稳固运行,充分发挥考核“指挥棒”作用。

三、打造优质人力资源价值圈

“竞聘上岗”激发队伍活力。2013年我行开展了46位中层干部岗位的竞聘工作,通过笔试、面试和总行党委深入细致的调研、走访和摸排,并结合咨询公司对参试人员提供的竞聘报告结果,共选拔出部门经理15位,支行行长31位。其中,新晋部门经理8位,支行行长7位,并大胆将一批出类拔萃30岁左右的年轻人充实到部门负责人和支行行长重要岗位,为中层干部队伍输入了新鲜血液,增添了全行发展的内在动力和活力。2017年1季度,在总结前期开展的会计主管、信贷会计、客户经理等岗位的综合考核和竞聘上岗经验的基础上,又开展了支行中层副职归零再竞职工作,原38名支行中层副职参与竞聘,定编、定岗支行中层副职33名,并通过公开选拔、公平竞争确定支行33名中层副职人选及去向,落聘5名重新择岗,重新确定了支行中层副职队伍,树立了“有为才有位”的干部管理风向标。为固化和践行干部能上能下的动态考评机制,我行又于2017年4季度邀请复旦管理学院的专家为我行量身打造了中层管理人员胜任力测评项目,对全体中层管理人员和中层后备人员开展了全方位胜任力测评,并根据测评结果对现有中层岗位进行交流调整20人,从后备干部库中择优提拔到中层岗位5人,进一步优化了干部队伍结构,激发了干部队伍活力。

构筑多层次人才梯队。一是强化人才梯队储备。我行分别于2013年、2015年、2017年组织选拔工作,57名有担当、有能力、有激情的优秀员工通过竞聘进入后备干部库中,其中已有16名后备干部通过培养走上中层正职管理岗位。二是开展客户经理后备梯队建设。我行改变传统“以会代训”的培训方式,多年来共开展后备客户经理培训班4批,培训次数达65余场,培训人数达118人,共40名员工从前台柜面转岗至客户经理。三是多层次后备梯队已经形成。结合后备干部库等的建设以及未来的人力资源战略规划,我行还建立了后备会计、大堂经理库,共入库36人,转岗至会计岗位10人。多层次人才梯队的构筑,旨在对一些业务人员储备工作进行优先谋划、优先布局、优先发展,提高后备人员与业务发展的匹配度,使各种人才不断档,工作不脱节,无缝隙适应现代银行市场化的运作方式、高效能的经营模式、精细化的管理形式。

科学构建职业发展路径,帮助员工明确发展方向。为完成新常态下创新型人才和管理型的人才的结合更替,实现持续发展、以人为本、社会和谐的愿景目标,我行开展了员工职业生涯规划体系建设,帮助员工构建职业发展路径,制定素质提升计划和实施方案,指导设计个人素质提升目标。

通过科学构建职业发展路径,帮助处于不同岗位、不同发展阶段的员工明确自身发展方向和成长途径,以个人内在发展意愿驱动其外在发展行动,实现从被动“要我学”到主动“我要学”的积极转变。分别设计各岗位胜任力模型,构建管理序列、职能序列、专业技术序列员工纵向职业发展路径,并通过各序列间的横向异动通道,培养适合农商行发展需要的专业和管理人才。同时,构建专业领域晋升通道,也让那些因年龄问题不适合再参加管理职务竞聘的员工,可以通过在专业上的深耕细作,实现自己在专业发展路线上的成长和提升,通过自身专业经验的累积和专业水平的提升,在现有岗位上获得高收入、高成就感和自我价值的实现,在全行营造出为了员工、关爱员工、成就员工的良好机制。

在全球经济一体化的形势下,在国内外银行业竞争激烈的大局下,我行及时认识到改革发展对人才的需求和人力资源管理的重要意义,及时深化人力资源管理,努力建立起与现代金融机构相匹配的人力资源管理体系,为我行的稳健发展提供了基础性的保障,有力促进我行发展成为“内控好、服务好、效益好”的现代化商业银行。